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            沈建忠:著力推進物業服務公司治理能力建設

             

            中國物業管理協會會長  沈建忠

             

            最近連續參加一些活動,同行在一起聊起來,大都是資本技術驅動下的物業管理行業發展的話題,在感慨行業這幾年快速發展變化的同時,也感嘆某些上市公司的職業團隊,因為各種原因主動或被動辭職了。某些企業高管迫于對賭式的業績、盈利、市值增長的壓力忙于公司事務,而遺憾缺席活動。某些企業為了半年財表更具亮點,滿足市場預期而企業總動員,做著一切努力。
             
            大家覺得現象的背后意味著時代的變革,隨著資本的追逐、技術的迭代、模式的創新、混改的推進,公司治理能力建設正面臨巨大的挑戰。如何在創新服務模式的基礎上,構建現代物業服務業新型商業生態的公司治理機制,已經成為緊迫而重要的課題。
             
            這引起了我的關注,中央正在全力推動國家治理能力建設,今年也是中國物業管理協會確立的“能力建設年”,本期卷首語拋磚引玉,談一點初步的思考。

             

             
             

             

            2014年,我退休到中國物業管理協會工作那一年,適逢阿里巴巴、京東等到美國上市。同時,彩生活在香港上市,開啟了物業管理行業變革之路。接下來的2015年,我國上市公司第一大股東平均持股比例首次低于相對控制權的三分之一,標志著分散股權時代的來臨。當年就發生了震驚資本市場的萬科股權之爭,由此觸發了理論界、企業界“關于如何防止野蠻人入侵、惡意并購,保持企業穩定發展,分散股權時代公司治理制度設計”的大討論,也引起了行業內一些企業家的興趣。

            由此,綠城服務的李海榮董事長還特別向我推薦了一本書《從萬科到阿里》,講的就是分散股權時代的公司治理。她提到,隨著物業管理行業上市公司數量的不斷增加,公司治理變革已越來越重要。當時我沒有讀完,原因是覺得與行業關聯不大。直到今年,隨著上市物業服務企業的不斷增多,似曾相識的現象在行業內出現,我才重新拾起來認真讀了一遍,對物業服務公司治理結構的重要性也有了新的感悟。

             

            早在1999年5月,由29個發達國家組成的經濟合作與發展組織(OECD)共同起草了《公司治理結構原則》,開啟了現代化公司資本社會化和經理人職業化的制度創新,核心的理念就是持股權代表對應的決策權。

             

            在這個教科書式的文件中,公司治理結構被稱作為企業的神經系統,協調各方利益,解決權力平衡與制約。而此后的互聯網技術的發展、新經濟的崛起,Facebook、Google等美國公司首先開始向資本產業同股同權的經典理論發難,推出了AB股權雙重股權設置。為什么當年阿里遠走美國上市,也是因為港交所、上交所、深交所受法律限制無法接納阿里公司治理變革的創新,即不對等的投票權、決策權。例如,阿里合伙人雖然占股13%,卻對公司的人事任命擁有絕對的權力。

             

            事實上,中國的公司治理問題一直爭議不斷,有文章評價“我國公司治理建設是從獨權、爭斗、虛偽、操縱到制衡、公平、透明、專業現代公司治理的轉變”。著名經濟學家吳敬璉曾一針見血提出,中國公司治理存在六大問題,一是股權結構不合理;二是“授權投資機構”與上市公司關系不明晰,使母公司“掏空”上市公司的丑聞時有發生;三是“多級法人制”,存在資金分散、內部利益沖突、利益輸送的弊病;四是董事會、監事會存在缺陷;五是董事會與執行層之間關系不順,董事會與執行層高度重合,導致“內部人控制”;六是公司執行機構有弊端。

             

             

            最近轟動全球的瑞幸咖啡財務造假、長生生物因危及社會公眾安全、嚴重違法被強制退市以及明天系的垮臺,說明惡劣的公司治理框架會給社會帶來多么大的危害,說明內部人控制機制一旦形成,必要的制衡、糾錯及風險防控機制形同虛設,公司治理能力建設流于形式,為企業的一己之利,可以罔顧法律,漠視社會責任,侵害公眾利益。
             
            以最近上熱搜的明天系為例,這家號稱三萬億資產的企業,7月17號剛剛被銀保監會宣布其旗下的九大風險類的金融機構整體被接管,涉及9000億的資金,接管原因特別強調了兩點:一是隱瞞持股比例;二是公司治理失衡。明天系曾經風光無限,在短短的20年的時間里,資產總量超過了很多城市GDP的產值。在金融方面長袖善舞,基本上涵蓋了所有的金融領域(除了金融租賃),包括銀行、保險、證券、期貨、信托、基金、PE,其中僅銀行就控股三家,關聯的17家,其中控股的包商銀行,通過向大股東的利益輸送,豪取1560億,全部變成不良資產。接管小組特別強調,包商銀行公司治理失敗的慘痛教訓值得警醒,同時指出諸多企業風險及背后的根源在于公司治理。

            要保證企業在險惡的商業競爭中持續發展,需要有責任、有能力的專業團隊,同時更需要健全的企業治理制度保駕護航。

             

             
             
             
            鑒于此,為迎合公司治理結構變革創新,推動建設規范透明的公司治理機制,中國內地推出了科創板,港交所在2018年進行了最具顛覆性的上市制度變革,允許VIE雙重股權架構的公司在香港上市,引發了大量中概股回歸香港上市,包括阿里、小米,以及最近回歸的京東。劉強東雖然只有15%的股權,卻擁有近80%的投票權;雷軍擁有31.4%的股權,擁有53.7%的表決權。從現實情況來看,公司治理結構變革創新的舉措實施后,這些公司的發展狀況都表現良好。

            在國有制混改過程中,也出現了類似資本市場同股不同權,收益權與決策權不對稱的公司治理制度安排。如備受關注的聯通混改模式,董事會的組成允許戰略投資者超額委派,形成股權結構上國資占優,董事會決策機構中外部投資人占優的不對稱創新模式,為國企混改解決所有者缺位、管理者激勵不到位提供了新思路。而在云南白藥的混改中,則通過引入民營資本買斷國企高官行政級別,轉身為職業經理人的方式,解決了其薪酬與業績掛鉤的問題。
             
            國內著名的家電制造巨頭美的集團,采取核心管理層持股計劃,股權激勵機制及事業合伙人制度安排,將公司長期價值緊緊捆綁在一起,協調平衡職業經理人與股東的利益,堪稱家族企業向職業經理人轉型公司治理制度的成功范例。

             

            近幾年物業管理行業發生了相當多的并購案,多數業績表現靚麗,很重要的一點在公司治理制度安排上,原經營管理團隊擁有絕對的決策權,形成了團隊與投資者之間長期合伙合約關系,實現了各關系人之間專業化的深度分工,避免了并購磨合過程中形成的各種隱性和顯性成本增加,以及團隊出走帶來的市場資源流失。
             
            事實證明,這樣的公司治理制度性安排,有利于保證企業并購后的相對穩定,有利于提高管理效率和長遠發展,更好地體現公司使命、愿景和價值的可持續性,有利于投資者權益的保護。由于管理團隊不受被辭退調整的壓力,又可以獲資本市場加持,因此受到中小企業的青睞和歡迎。
             

             
             

             

            今年《董事會》雜志第二期刊載了一篇文章,題目叫《從15個案例看我國公司治理走過這15年》,作者選取15個不同的典型公司治理案例,梳理了我國公司治理中的是與非,這些成功或失敗的案例,對于今天的物業服務公司治理結構改革創新,有哪些值得關注的啟示?物業服務企業轉型升級過程中如何構建適應資本技術驅動,并與服務模式高度融合的現代服務業新型商業生態的公司治理機制?我認為至少以下幾點很關鍵。
             
            一是在現代市場經濟條件下,產業升級、技術創新、商業模式變革已經成為企業增長的主要驅動因素。

             

            要保證企業在險惡的商業競爭中持續發展,需要有責任、有能力的專業團隊,同時更需要健全的企業治理制度保駕護航。馬云設立合伙人制度的潛在好處,除了實現對公司的控制外,還可以避免官僚主義和等級制度,有利于保證合伙人全力以赴,確保公司使命愿景和價值觀的可持續發展。任正非最近接受采訪時特別講道:財富在公司每個人的腦袋里,公司靠員工的腦袋創造財富,要讓腦袋去為企業創造財富有可持續性,就要有好的股份制度去激勵,共同分享更好的成果。從圓方集團黨建經驗看,強化黨組織在公司治理中的作用和地位,有利于企業更好履行社會責任,激發員工的積極性,將制度優勢轉化為治理效能。
             
            二是要重新認識人力資本的價值。
             
            資本市場越來越接受這種看起來不對等的同股不同權的制度變革,實際上是資本對人力資本支付的對價(溢價),是資本市場對人力資本的尊重和敬畏,是人力資本在創造超額財富后應該獲得的一份合理回報。投資者只有以提升企業的長遠價值為己任,明智地扮演好資方角色,才能實現收益權、決策權的合理分配,才能獲得更高回報。軟銀的孫正義放棄阿里的31.8%的股權投票權,作為外部投資者,他獲得了更多看得見摸得著的財富。也有人認為,這是勞動雇傭資本時代的開啟,意味著資本不再擁有絕對的話語權,在創新的公司治理架構下,對職業經理人而言不再是賣身契,在經營權、決策權方面,擁有更多的話語權,從而讓企業更具成長性。
             
            三是要以更有效平衡各方利益為出發點。

            達成權利與義務責任的平衡,既體現股東權益、股東關切,又體現公司意志、企業關切,還要在權力制衡下更好地發揮企業經管團隊的積極性和創造力。剛剛出版的《中國物業管理》雜志第7期上有一篇文章,披露某投資公司,相繼收購了眾多物業公司,但是對這些被收購的物業公司而言,并沒有得到事實上的利益,反而因為投資公司的盲目擴張,引發債務危機,把收購的物業公司再次變賣。假如按照AB股的理念,是否就可以避免資本獨大的局面?這正是《從萬科到阿里》這本書給出的結論:活躍的資本只有站在巨人的肩膀上,才能創造更多的神話。
             

            活躍的資本只有站在巨人的肩膀上,才能創造更多的神話。

             
             
            行業的發展離不開資本的推動,但更重要的是人力資本。因此,協調好兩者的關系,是當今公司治理的難點,也是關鍵點,更是確保企業健康發展的必經之路。
             
            東吳物業的毛波杰曾在第四期雜志中提出,提升物業服務企業治理能力現代化,有利于從根子上提升管理和服務水平,樹立企業形象,而這決定著企業的根本競爭力。可以預見,物業管理的創新發展必然帶來行業公司治理和人才結構的洗牌,唯有重構公司治理結構、人力體系,并從思維方式、知識體系和技術革新上邁出突破性的一步,才能在未來的資本技術紅利中獲取先機,掌握制勝之道。(本文系《中國物業管理》雜志2020年第8期卷首語)

             

            END

             

             


            關       注:廣州市物業管理行業協會

            協會宗旨:專業  和諧  自律  發展

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            發布時間:2020-09-15 16:45
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